Kaum etwas kostet Führungskräfte im Alltag so viel Energie wie Mitarbeitende, die ständig widersprechen, Entscheidungen infrage stellen oder für schlechte Stimmung im Team sorgen. Besonders belastend wird es, wenn der Eindruck entsteht, eine einzelne Person torpediere immer wieder Entscheidungen, untergrabe Autorität oder bringe Unruhe in das gesamte Team.
Gerade in solchen Situationen ist die Versuchung groß, das Problem vollständig bei der betreffenden Person zu verorten. Doch der Begriff „schwieriger Mitarbeiter“ greift häufig zu kurz. Problematisches Verhalten entsteht nicht im luftleeren Raum. Es kann mit Persönlichkeit, Erwartungen, Rollenverständnis, fehlender Anerkennung, der Unternehmenskultur oder einer schlechten Passung zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Arbeitsumfeld zusammenhängen.
Deshalb lohnt sich vor der schnellen Bewertung zunächst eine andere Frage: Ist wirklich diese Person das Problem – oder zeigt sich an ihr ein Konflikt, der tiefer im Team oder im Führungssystem verankert ist?
„Seit ich die Führungsrolle übernommen habe, habe ich mit einem Kollegen zu kämpfen, der deutlich länger im Unternehmen ist als ich. Er hält sich oft nicht an Absprachen, kommentiert meine Entscheidungen vor dem Team und vermittelt mir das Gefühl, mich ständig beweisen zu müssen. Das verunsichert mich zunehmend.“
Warum schwierige Mitarbeitende nicht automatisch unführbar sind
Menschen brauchen unterschiedliche Arbeitsbedingungen. Prüfen Sie vor einer persönlichen Zuschreibung zunächst Aufgaben, Zuständigkeiten, Ressourcen und widersprüchliche Vorgaben. Chronische Überlastung, Unzufriedenheit im Job oder Konflikte mit Kollegen können die Zusammenarbeit beeinflussen. Schwierigkeiten bei der Aufgabenerledigung sind nicht automatisch Arbeitsverweigerung; auch Möglichkeiten zum Stressabbau ersetzen keine angemessenen Arbeitsbedingungen.
Ein Mitarbeiter, der in einem Unternehmen als unbequem oder schwer führbar gilt, kann in einem anderen Umfeld sehr erfolgreich sein. Entscheidend ist häufig die Passung zwischen Persönlichkeit, Aufgabe, Führung und Organisationskultur.
Auch Unternehmen selbst tragen Verantwortung dafür, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Belastungen früh erkannt und Beschäftigte unterstützt werden können. Für Arbeitgeber, HR oder BGM kann eine psychologische Mitarbeiterberatung für Beschäftigte und Führungskräfte eine sinnvolle Ergänzung sein, wenn wiederkehrende Konflikte, Überlastung oder Führungssituationen die Zusammenarbeit zunehmend beeinträchtigen. Hinweise zu gesundheitsgerechter Arbeitsgestaltung bietet außerdem die BAuA: menschengerechte Arbeitsgestaltung.
Typische Situationen, die Führungskräfte als schwierig erleben, sind beispielsweise:
- Entscheidungen werden wiederholt offen infrage gestellt
- Vereinbarungen werden nur widerwillig umgesetzt
- Kritik dominiert, eigene Lösungsvorschläge fehlen jedoch
- Mitarbeitende beanspruchen sehr viel Autonomie
- Konflikte ziehen zunehmend andere Teammitglieder hinein
Gerade Mitarbeitende mit einem ausgeprägten Autonomiebedürfnis können Führungskräfte herausfordern. Sie akzeptieren Entscheidungen möglicherweise weniger aufgrund der hierarchischen Position einer Führungskraft, sondern fragen stärker nach Kompetenz, Begründungen und Nachvollziehbarkeit.
Das kann anstrengend sein – muss aber nicht automatisch negativ sein. Hinter kritischem Verhalten können auch wertvolle Eigenschaften stehen, etwa hohe Eigenständigkeit, Verantwortungsgefühl, Kreativität oder der Wunsch nach Mitgestaltung.
Aus Widerspruch lässt sich weder mangelnde Loyalität noch besondere Motivation sicher ableiten. Entscheidend sind Inhalt, Verhalten und Auswirkungen. Auch ein berechtigter Hinweis auf Risiken bleibt wichtig, wenn die Person noch keine Lösung kennt.
Für Führungskräfte besteht die Herausforderung darin, zwischen konstruktiver Kritik und destruktivem Dauerwiderstand zu unterscheiden. Eine hilfreiche Frage lautet deshalb nicht nur: „Warum ist dieser Mitarbeiter so schwierig?“, sondern auch: „Was versucht er mir mit seinem Verhalten mitzuteilen?“
Dabei kann es beispielsweise um fehlende Anerkennung, Verlust von Einfluss, widersprüchliche Rollen oder das Festhalten an vertrauten Abläufen gehen.
Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Form von Verhalten akzeptiert werden muss. Kritik, Eigenständigkeit und Widerspruch können wertvoll sein. Persönliche Angriffe, das bewusste Unterlaufen von Vereinbarungen oder dauerhaft destruktives Verhalten benötigen dagegen klare Grenzen.
Wie Führungskräfte mit Widerstand und Kritik umgehen können
Eine der wichtigsten Führungsaufgaben besteht darin, Probleme frühzeitig anzusprechen. Werden Konflikte über längere Zeit vermieden, verhärten sich häufig beide Seiten.
Ein rein hierarchischer Ansatz nach dem Motto „Ich bin die Führungskraft, deshalb machen Sie es so“ kann zwar kurzfristig Klarheit schaffen, gleichzeitig aber einen Machtkampf verstärken. Sinnvoller ist es häufig, konkretes Verhalten zu benennen, dessen Wirkung zu schildern und gleichzeitig nach der Perspektive des Mitarbeitenden zu fragen.
Für konstruktive Gespräche können folgende Schritte helfen:
- konkretes Verhalten statt die Persönlichkeit ansprechen
- die Wirkung des Verhaltens beschreiben
- Erwartungen und Verantwortlichkeiten klar benennen
- die Perspektive des Mitarbeitenden erfragen
- nach konkreten Lösungsvorschlägen fragen
- verbindliche nächste Schritte vereinbaren
Besonders hilfreich ist es, Kritik nicht nur entgegenzunehmen, sondern die betreffende Person in die Verantwortung für Lösungen einzubeziehen.
Statt auf die Aussage „Das funktioniert sowieso nicht“ ausführlich einzugehen, kann die Führungskraft beispielsweise fragen: „Was wäre aus Ihrer Sicht eine bessere Lösung?“
Eine Lösung einzufordern darf nicht dazu führen, begründete Kritik abzuwerten. Klären Sie zunächst, ob der Einwand zutrifft und wer die nötigen Informationen oder Entscheidungsspielräume besitzt.
Ein Gespräch mit überprüfbarer Vereinbarung
Statt „Sie sind immer unzuverlässig“: „Bei den letzten beiden Übergaben fehlten die vereinbarten Angaben. Dadurch musste das Team nacharbeiten. Was hat die vollständige Übergabe verhindert?“ Hören Sie die Antwort an und prüfen Sie auch unklare Vorgaben oder fehlende Ressourcen. Vereinbaren Sie konkret, welche Angaben künftig bis wann vorliegen, wer Unterstützung bereitstellt und wann Sie gemeinsam nachsehen, ob es funktioniert. Halten Sie sachliche Beobachtungen und Absprachen fest, keine vermuteten Diagnosen oder Charakterurteile.
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, unterschiedliche Perspektiven im Team bewusst zu verteilen. Methoden wie die sogenannten „Denkhüte“ nach Edward de Bono verfolgen genau diesen Ansatz. Ein Problem wird dabei nacheinander beispielsweise aus einer kritischen, faktenorientierten, kreativen oder chancenorientierten Perspektive betrachtet.
Der Vorteil liegt darin, dass Kritik nicht mehr automatisch mit einer bestimmten Person verbunden wird. Wer normalerweise Risiken betont, wird eingeladen, bewusst nach Chancen zu suchen. Umgekehrt können sehr optimistische Teammitglieder die Aufgabe erhalten, mögliche Schwachstellen einer Idee zu prüfen.
Solche Moderationsmethoden können Perspektivwechsel anregen. Sie ersetzen keine Klärung von Zuständigkeiten, persönlicher Abwertung oder systematischer Benachteiligung.
Wie Motivation, Autonomie und klare Erwartungen zusammenspielen
Eine Führungskraft kann Motivation nicht einfach herstellen. Sie kann jedoch Rahmenbedingungen schaffen, unter denen Mitarbeitende ihre vorhandene Motivation besser nutzen können.
Gerade leistungsstarke, kreative oder autonome Mitarbeitende reagieren oft empfindlich auf übermäßige Kontrolle. Sie brauchen häufig nicht weniger Führung, sondern eine andere Form davon: weniger Mikromanagement, dafür nachvollziehbare Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten und ehrliches Feedback.
Hilfreich kann es sein, regelmäßig zu prüfen:
- Welche Stärken kann dieser Mitarbeiter tatsächlich einsetzen?
- Wo erlebt er Handlungsspielraum?
- Welche Aufgaben fordern ihn angemessen?
- Wo fehlen klare Strukturen oder Erwartungen?
- Welche Leistung erwarte ich konkret?
Auch eine Art „Gebrauchsanweisung fürs Team“ kann hilfreich sein. Dabei reflektieren Teammitglieder, welche Stärken sie einbringen, wie sie am liebsten arbeiten, wodurch sie sich gestört fühlen und welche Form der Zusammenarbeit ihnen besonders hilft.
Besonders interessant wird dieser Ansatz, wenn Selbst- und Fremdwahrnehmung miteinander verbunden werden. Eine Führungskraft kann beispielsweise sagen: „Ich erlebe Sie als besonders stark, wenn Sie komplexe Probleme lösen können. Trifft das auch Ihre eigene Wahrnehmung?“
Solche Gespräche schaffen häufig mehr Klarheit als allgemeine Aufforderungen wie „Sie müssen motivierter sein“.
Gleichzeitig sollten Führungskräfte mit Belohnungssystemen vorsichtig umgehen. Prämien, Boni oder andere äußere Anreize können kurzfristig funktionieren, ersetzen aber keine sinnvolle Aufgabe, Verantwortung oder das Gefühl, mit der eigenen Arbeit etwas bewirken zu können.
Eine konstruktive Führungsbeziehung entsteht deshalb häufig dort, wo Mitarbeitende Kompetenz, Autonomie und Wirksamkeit erleben können – und gleichzeitig wissen, welche Erwartungen und Grenzen gelten.
Wann klare Grenzen und eine grundsätzliche Klärung notwendig sind
Verständnis für die Perspektive eines Mitarbeitenden bedeutet nicht, jedes Verhalten hinzunehmen. Führung besteht auch darin, klar zu benennen, wann eine Grenze erreicht ist.
Eine hilfreiche Haltung kann beispielsweise lauten: „Ich sehe Ihre Fähigkeiten und weiß, was Sie leisten können. Gleichzeitig entspricht das aktuelle Verhalten nicht dem, was ich in dieser Rolle erwarte.“
Damit werden Person und Verhalten voneinander getrennt. Die Führungskraft entwertet den Mitarbeiter nicht, formuliert aber eindeutig, wo Veränderung notwendig ist.
Klare Grenzen sind insbesondere notwendig, wenn Mitarbeitende wiederholt Vereinbarungen ignorieren, Kollegen persönlich angreifen, Entscheidungen bewusst sabotieren oder durch dauerhaft destruktives Verhalten die Zusammenarbeit im Team beeinträchtigen. Dann reicht es nicht mehr, ausschließlich nach Verständnis und Motivation zu suchen. Erwartungen müssen konkretisiert, Konsequenzen transparent gemacht und Entwicklungen nachvollziehbar dokumentiert werden. Gleichzeitig müssen Führungskräfte akzeptieren, dass nicht jede Zusammenarbeit dauerhaft funktionieren wird. Manchmal zeigt sich trotz Gesprächen und Anpassungen, dass Werte, Erwartungen oder Arbeitsweisen zu weit auseinanderliegen.
Dann lohnt sich eine grundsätzliche Prüfung:
- Kann die Person ihre Stärken in diesem Umfeld überhaupt sinnvoll einsetzen?
- Sind Rolle und Aufgaben passend?
- Besteht auf beiden Seiten noch die Bereitschaft zur Zusammenarbeit?
- Ist eine Veränderung innerhalb des Teams möglich?
- Oder ist die Passung zwischen Mitarbeiter und Organisation grundsätzlich zu gering?
Diese Fragen sind nicht automatisch Ausdruck gescheiterter Führung. Im Gegenteil: Gute Führung bedeutet auch, zu erkennen, wann ein Konflikt nicht mehr durch bessere Kommunikation allein gelöst werden kann.
Unterstützung anbieten, ohne Diagnosen zu stellen
Führungskräfte sprechen beobachtete Veränderungen und arbeitsbezogene Unterstützung an. Beschäftigte müssen im Konfliktgespräch keine privaten Ursachen offenlegen. Eine vertrauliche Mitarbeiterberatung ist ein freiwilliges Unterstützungsangebot; sie sollte nicht als Kontrollinstrument für die Leistungsbeurteilung dienen. Bleiben Konflikte ungelöst, beziehen Sie passende betriebliche Stellen ein. Arbeitsrechtliche Schritte benötigen eine gesonderte fachliche Prüfung.
Fazit
Schwierige Mitarbeiter zu führen bedeutet weder, besonders streng noch besonders nachgiebig zu sein. Entscheidend ist, Verhalten differenziert einzuordnen: Konstruktiver Widerspruch kann wertvoll sein, während dauerhaft destruktives Verhalten klare Grenzen erfordert.
Gute Führung schafft deshalb Raum für Kritik und Eigenverantwortung, formuliert zugleich aber eindeutige Erwartungen. Gelingt dies trotz wiederholter Gespräche nicht, sollte auch geprüft werden, ob Rolle, Arbeitsumfeld und Mitarbeiter langfristig zueinander passen.
Literaturempfehlungen
- Kopp, D. (2016): Führungskraft – und was jetzt? Den Rollentausch meistern, Lösungen aus Psychologie und Praxis. Springer-Verlag.
- Pink, D. H. (2010): Drive – Was Sie wirklich motiviert. Ecowin Verlag.
- de Bono, E. (2006): Six Thinking Hats. Penguin Books.
- Scott, K. (2017): Radical Candor – Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. St. Martin’s Press.
- Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Führung und psychische Gesundheit. Einordnung des Zusammenhangs von Führung, Arbeitsbedingungen und psychischer Gesundheit.
